记者 程胜 陈劲  深圳报道

    大鹏证券终于没能拖过猴年。

    1月14日下午，深圳证监局人士宣布两路工作组进驻大鹏，分别负责营业部托管工作和清产核资及协调工作。同时，长江证券近百人的托管队伍分赴大鹏的31家营业部。

    如此结局并不突然。自2004年7月之后，大鹏因资金断裂而陷入挣扎之中，并冀望“火线重组”抓住最后的稻草。神情沮丧的员工们，如今被迫另谋前程。他们在内部电子论坛上感怀大鹏职业经历，亦有人痛心之余激烈争论：大鹏的坠落，该咎于“天灾”还是“人祸”？

    大鹏与其它历史包袱沉重的券商有所不同，它没有明显的政府背景，1993年从一家营业部起步，到2000年已有多项业务位居业内前十强，还曾被赞誉为最市场化、最具危机意识和创新思路的券商之一。短短几年，却在变革中迅速被边缘化，危机爆发后亦孤立无援。

    深圳别号“鹏城”，大鹏证券总部则位于这座城市最高楼－地王大厦的第8层，据说当年以每平米两万左右买下，成为其气魄和财力的象征。近来每日债主盈门，不知最终能保留几许砖瓦。

    股东愤怒地咆哮

    2004年12月21日，在深圳银湖度假村的大会议室里，一次场面惨烈的股东大会实际已宣布了大鹏命运的终结。在包括11家上市公司的40多家股东面前，董事会和盘托出公司负债状况，祈求注资。据了解，此前以厦门建发集团为首的几家大股东已组成临时小组，掌控公司财务，并初步审计出净负债43亿元、挪用客户资产17亿多元的情况。15亿元的股本金化为乌有，许多股东当场暴跳和咆哮，非但不愿出钱，还表示要清查巨亏原因严惩责任人。

    为最大限度保全利益，股东会最后决定由总裁张永衡、董秘刘家平、独董康典等负责寻求外部重组。在大鹏内部人士看来，这是“死马当作活马医”的最后努力。从2004年下半年起，董事长徐卫国也在四处求援，但他已丧失了股东和监管层的信任。

    12月27日，星期一，大鹏员工听说公司该日即被接管，总裁张永衡却出人意料地通知春节前不会有大举动发生。12月28日，刘家平曾对本报记者表示，“公司亏损完全是经营性问题，重组希望很大，得到监管部门支持，短期会有结果”。据了解，大鹏最后的重组方案是引入长城资产管理公司，其与现有的股东共同注资，以解资金断裂危局。刘还称，监管部门也支持公司自救，并积极帮助其寻求重组方。

    至于为何半个月后即改弦更张，启动托管清盘程序，目前尚不得而知。有消息称，是大鹏在最后关头又有行为激怒了监管部门。

    大鹏崩塌的导火索，是该公司2004年7月在同业拆借市场公布了亏损1.21亿元的中报。其后，理财客户纷纷要求解除合同、提前兑付而引发资金危机。9月以后，基本停止了机构客户债务偿付。业内盛传，大鹏为拖延时间，甚至曾自行沽出客户证券偿还结算机构欠款。与此同时，重庆港九等委托理财客户纷纷将其诉诸公堂，求得财产保全。大鹏自己亦千方百计冻结财产。“十一”前后，融富投资（原名大鹏投资策划公司）、大鹏控股、大鹏创投，相继起诉大鹏证券追讨欠款，其中大鹏控股和大鹏证券的法人代表均为徐卫国。

    大鹏证券起初由徐卫国、陈玉萍、张永衡、龙小波等10人创建，于1995年获取金融牌照，成为全国性券商。1999年底股本扩张至15亿元，还是较早获准进入银行间同业拆借市场的券商。该公司的第一次危机发生在2002年3月，当时大鹏上海营业部的员工违法卷走客户巨款，一度成为媒体焦点，但这宗后来在券业已不称奇的事件平缓收场。大鹏员工表示，近年公司亏损在意料之中，只是未曾想严重到要关门的程度。

    四年变革乱相生

    在一定程度上，大鹏或许在业内还是一个“失败的变革者”。2001年后，该公司在业务高峰时全面转型，在派骨干两赴美国考察之后，全面推行美林等券商的“FC”（投资顾问）模式。大鹏此举被赞誉为居安思危，一度是众券商学习的样板。

    按董事长徐卫国的构想，大鹏所有的营业部须变为FC训练平台和金融产品销售终端。其后，又决定在辅之以“爱德华·琼斯”模式，建立多个服务站点，目标是在中国城乡遍布其金融销售网络。

    这只是大鹏战略的一部分。2001年10月27日，在大鹏成立八周年庆典上，徐卫国阐述了“大鹏八岁的远大理想”：组建大鹏金融集团，以大鹏控股公司为最上层，下有大鹏证券、大鹏资产管理、大鹏国际和大鹏网络。后来，又将大鹏国际更换为大鹏创投和大鹏出版。其中，作为大鹏核心的证券公司将成为单纯的金融销售公司，至于投行和基金业务将寻求与外资合作。该庆典晚会极具奢华，由中央电视台倪萍担纲主持，宋祖英、阎维文等明星云集。“八”周年如此高调，还在于酷爱易经的徐卫国认为，按照易学的一些观点，“八”是一个小循环的结束和新循环的开始，于大鹏的意义非比寻常。他希望以此加深员工对第二次创业的认识，从而形成具有东方民族特色的、具有深度和广度的大鹏文化。

    为使改革一步到位，大鹏裁人、降薪、缩面积同步进行，要求营业部“一刀切”减至500平米。不久又将研究所划归经纪业务专门设计金融产品，解决金融销售“缺货”的难题，还以月薪6万多元聘请香港某知名经济学家担任研究所顾问。其后机构调整目不暇接，“首席公共关系官”、“文秘督导首席秘书”等新名词令人复杂难懂。很多大鹏员工对记者表示，这几年换过多少办公室都记不清了。在此期间，投行业务萎靡不振，大量通道闲置。

    就中国证券市场的情况看，大鹏的改革必为艰辛之路，加之内部铺垫明显不足，结果是业务的下滑和客户流失。为使公司战略不至流产，徐一面在公司掀起轰轰烈烈的“职业化”运动，教育员工服从组织，勿以个人利益为念；一面开办据称是类似于哈佛AMP（高层经理培训课程）的培训班，大鹏员工自付不菲学费，在武夷山、遵义、昆明等各地开课，内容为探讨大鹏战略，进行知识管理和心理培训教育。

    然而这些努力却让大鹏员工、甚至徐的左右都愈发跟不上掌舵者的思路。大鹏的创业元老开始纷纷离去，公司总裁一年一换，公司深陷人事动荡之中，同时大量非专业人士走上公司重要位置。大鹏证券崇尚“唯一不变的就是变”，这场变革似乎成为了徐卫国一个人的改革。2003年1月，一位化名“希望董事长看看”的大鹏员工在内部网上发表《大鹏，你被谁抛弃》一文，认为“各种改革纷纷出台，有如对体质虚弱的病人使用虎狼之药，使本已弱不禁风的大鹏难以承受……一个毫无领导能力、毫无专业精神、说了不算的新领导班子与证券业高度专业化特点的结构失衡，也就是外行领导内行，使大鹏正在遭受内部凝聚力衰退和外部竞争力丧失的双重压力……一系列不合理政策的出台，将伴随着大鹏员工的消极对抗以及大鹏整体的进一步衰退。大鹏获得发展的期望正在为某些机会主义政客、特别是那些企望利用大鹏面对改革的需求实现政治投机者的出头提供了土壤。”

    金融控股黄粱梦碎

    在鲜见成效的改革中，大鹏的金融控股战略一直顽强地在灰色地带中前行。

    大鹏控股成立于2001年6月，注册资本金6.3076亿元，其中近三分之一股份由大鹏员工持股。其中核心高管大多持股数百万，据说对他们实施了以奖金转为股份的方式。其它股东则为深圳兆富投资公司等一些大鹏证券的老股东。业内一直流传，深圳兆富实际被徐卫国等高管控制。

    名义上说，大鹏控股持有大鹏证券大约20％的股份，对大鹏资产管理公司、大鹏网络公司等则绝对控股。但这个金融控股集团很大程度是自拉自唱，大鹏控股持股大鹏证券并未获得证监会批准，大鹏资产管理公司则压根没有金融业务牌照。有大鹏员工告诉记者，在2004年圣诞节之后，他终于收到了从大鹏控股的退股款项，算上历年分发的红利基本保住了本金，至于是否所有股东都已退股，目前不得而知。

    大鹏资产管理公司成立后，就与大鹏证券的自营和委托理财业务合二为一，从某种程度讲，是在“借用”证券业务资格。有趣的是，该公司在企业年金管理上小有名气，据说其操作模式还被借鉴到相关规则当中。然而违规操作不能长久，2004年春节后，资产管理公司业务被重新划归大鹏证券。原因众说纷纭，有人称是监管部门责令整改，亦有人称徐卫国惊觉资产管理公司完全失控。专业人士分析，大鹏长期重仓持有“五矿发展”、“广电网络”、“国投原宜”等股票，其巨亏也无可避免地与投资相关。该公司内部有消息称，一位长期负责投资的部门经理，已经有数月不见踪影。

    徐卫国曾表示，组建金融控股集团除了为适应混业趋势外，还因为大鹏证券正谋求上市，用大鹏控股持有大鹏证券20％的股份，可保证上市后股权结构相对稳定，不会轻易被收购，保证大鹏证券经营理念和企业文化的延续和发展。在中国券商中，大鹏证券的股东极为分散，1999年增资扩股时坚持避免出现明显的大股东，以免股东干涉经营，又可以最大程度扩大核心客户群体。而今看来，大鹏证券沦落到今日，内部人控制亦难辞其咎。

    后记

    大鹏证券被接管前夜，有大鹏员工以古文形式历数大鹏败因，现节录如下：

    “鹏外宽内忌，善结朋党，不以贤用，上下多怨，此人败也；
    鹏痴迷周易，而弃自然，此道败也；
    鹏之公卿，或言有私，此德败也；
    鹏用兵无度，理财大损，此武败也；
    鹏下不修好于诸侯，淞沪纠葛，折兵伤气，此地败也；
    鹏疏于公关，媒体覆之，此文败也；
    鹏控股梦断，站点无功，朝令夕改，众无所从，此智败也；
    鹏之股东皆为草民，多而不济，无股肱擎天，权贵庇护，此权败也；
    鹏好为表率，领异标新，卓有风采，然木秀于林，风必摧之，此势败也。”（中证网）