在微观层面，军工企业总体而言具备国有企业的机制僵化特征；在宏观层面，军工则体现整个生产体系的计划经济与资源分散特征。改革30年，军工在微观层面的改革已经取得明显进步；而在宏观层面，改革才刚刚开始。我们认为，宏观层面上，军工改革不仅涉及到集团层面资源集中，还涉及到更深层面军工生产体系的建构。
“金字塔体系”乃终极选择
我们认为，目前航空工业集团、航天科技集团、航天科工集团、兵器工业集团、兵器装备集团、电子科技集团、船舶工业集团、船舶重工集团、核工业集团、核建设集团等十大军工集团履行的应该更多是作为各自领域的“国资委”的职能，从长远的资源优化角度，建立以微观企业集团为主体的通过市场化整合形成的主/分承包商“金字塔体系”结构是终极资源优化目标。
美国防务科学委员会一个工作组的调查表明，各类防务项目中主承包商工作量占总工作量的百分比分别为：飞机45%、战车47%、舰船58%、导弹60%、电子装备60%。
以美国第四代战斗机F22航电系统为例，F22总承包商是洛克希德·马丁公司，F22航电系统有2家主承包商，其下有9家主承包商，最下是数以万计的部件和零部件供应商。
在“金字塔”体系下，各种专业化资源充分集中，高度协同的项目管理使整个体系高效运转，同时保持整个军工体系的竞争性。
并购是促进资源整合的有效途径，1946～1994年，美国飞机制造公司数量从26家下降到7家，坦克生产商从16个减少到2个，导弹生产商从22个减少到9个。1993年，著名的“最后的晚餐”后，美国军工进一步掀起购并浪潮，美国军工五大巨无霸中的四大均是通过并购而来，形成目前美国军工产业“金字塔”结构的塔顶。
中国有没有“最后的晚餐”？我国军工的生产体系以行政力量设立，至少在第一阶段还需要行政手段来整合，当培育出一部分有竞争力的企业后，以这些企业为中心的市场化进一步整合才会开始，军工资源整合需要演奏“四部曲”：军工企业上市、军工资产上市、集团内资源整合、跨集团资源整合。也许，中国需要分阶段实施“最后的晚餐”。
我们认为，未来军工也许可以实现混业经营，分业管理，即延续目前十大军工集团的管理体制，但生产、整合及竞争以微观企业集团为主，这些企业集团可以实现跨集团、跨军种的资源整合。
因此，我们看好处于主承包商、分/子系统集成商与提供商地位的企业发展前景。
我们认为，未来零部件供应领域将向非军工资本开放，面临竞争压力，只有具有核心竞争优势的企业受冲击程度小一些，如力源液压的安大锻造，在有色金属锻造领域处于国内领先地位，不惧开放带来的压力。
在主承包商板块，我们认为目前中国卫星的地位最为明确；由于航空工业体系研发与制造的分离，西飞国际和哈飞股份目前还主要是一个制造实体，缺乏自主研发资源，只不过航空工业体系内研发与制造有固定的搭配关系，西飞和哈飞的主承包商地位还是比较明显；洪都航空是航空工业体系中厂所合一的集团，以教练机为主，只是教练机的市场容量不是很大；航天通信有完整的可独立承担防务职能的超低空导弹研发与制造资产，超低空导弹国内资源还要整合，航天通信的主承包商地位也还较弱。
尽管发动机是中国航空工业最大的一块短板，但航空动力在发动机资产的平台地位已经确立，“秦岭”、“太行”完全国产化成功并成熟，也许意味着中国航空发动机最艰难的时刻已经过去。西航发动机和沈阳黎明将处于发动机系统主分包商地位。
中兵光电、火箭股份的综合电子业务及资产注入后的ST昌河、ST宇航都有子系统业务，火箭股份和ST昌河还有进一步资产注入空间。
万事开头难 航空排头兵
航空工业在军工集团中率先竖起战略性资产整合的大旗，航空“专业化资源整合”是打造有竞争力的生产体系的第一步。
运输机领域，目前市场认可的看法是：西飞国际的地位已经确立，运输机领域另一块资产是生产运8与运9的陕飞。我们认为，陕飞总体资产质量一般。
发动机领域，航空动力的资产整合平台地位也得到市场广泛认可，ST宇航注入西安航空动力控制等四公司资产，意味着航空发动机控制系统的整合宣告完成，航空发动机体系还剩南方航空动力机械集团整合地位无定论。
直升机领域，我们认为，哈飞股份不一定成为航空集团直升机资产运作平台。纵观欧美市场，美国有贝尔、西科斯基、诺普诺思·格鲁门、罗宾逊，西欧有意大利阿古斯塔和欧洲直升机公司，俄罗斯有米里设计局和卡莫夫设计局。因此，中国这么大的国家存在2个相互竞争的直升机公司并无不妥，未来中国每年有几百架的市场需求，这也能满足2家直升机公司的发展空间。
同理，我们认为，防务板块短期不会出现一个资产整合平台。防务板块的核心企业是成都飞机工业集团和沈阳飞机工业集团，基于竞争需要，这两大集团将具有同等地位。为促进资源充分利用，未来或应鼓励这两家企业相互参股，当一家某个阶段产能不足时可以在另一家生产部件甚至整机，化解局部产能不足与整体产能过剩的矛盾。由于成飞和沈飞资产短期不会上市，其他一线优质资源除昌河集团外均已上市，未来航空最大的看点将在航电领域，这是一个巨大的资源“富矿”。
目前航空工业集团十大板块的布局是资源整合的一个巨大进步，但航空工业集团是在通过集团层面的体系建设实现资源优化配置，这种配置还不完全是以建立微观企业集团为核心，集团内制造资产和研发资源仍然是分离的，制造实体是研发实体的“影子”，缺乏能动性。从长远讲，要利于跨集团、跨军种的资源整合及竞争主体地位的确立，研发和制造资源或应进一步整合。
航天科技可期 航天科工无头绪
在资源整合上，航天两大集团实际上比航空集团天然领先一步，这是由于航天两大集团自其建立时就是按“专业化资源”布局的，同时，航天两大集团旗下各研究院是科研生产联合体，即制造与研发资源一体化。
2008年7月22日，航天科技集团公司新六院挂牌成立，新六院整合了我国位于陕西、北京、上海三地的液体动力专业资源——原六院及其成员单位以及北京11所、101所、上海801所等，是我国唯一集型号和运载火箭主动力系统、轨姿控动力系统、空间飞行器推进系统的研究、设计、生产、试验于一体的航天液体动力专业研究院。
新六院的成立意味航天科技集团继中航工业集团后按“专业化整合、资本化运作、产业化发展”的思路深入推进资源整合。我们认为，航天科技集团是目前军工集团中资产架构最为清晰、以科研生产联合体为主组成的集团，集团一院、六院及七院还有不错的民品业务，值得持续关注。
航天科工集团以导弹生产为主，保密性较强，影响其资本运作，目前还看不到其整合头绪。我们认为，集团上市公司航天通信是一个不错的整合对象，航天通信也是军工中同时在航天领域提供导弹和航空领域提供军机短波通信的企业，符合跨集团资源整合的方向；但目前科工集团整合看不出明确方向，对航天通信的支持力度还不够大。
军工一盘棋 整合需联动
十大军工集团（主要是航空、航天、兵器、电子科技六大军工集团）都有其内部比较健全的配套体系，但从长远看，集团内资源专业化整合还不够，整个军工体系的资源专业化整合乃至军工体系与非军工体系的专业化资源整合需要逐步推进，才能从根本意义上打造有竞争力的军工生产体系。
军工集团中电子科技集团资源整合还没动静。我们认为，也许电子科技集团最需要资源整合，电子科技集团与航天两大集团一样是科研生产合一，不同的是电子科技集团以研究所为主，而航天科技和航天科工以研究院为主，电子科技集团资源更为分散；同时，电子科技集团产品很多与其他军工集团重合，资源整合需要向其他军工领域延伸，或者其他军工领域向电子科技集团部分产品延伸。
跨集团资源整合将是各军工集团从自己的强势领域向其他集团延伸，而各集团旗鼓相当的领域，则要看哪个集团内部先整合完形成竞争优势，因此，先整合的集团将在后续整合中获益。
